INDICE

1. Scopo del White Paper

2. Introduzione

3. Definizione dei due approcci

3.1. Approccio top-down

3.2. Approccio bottom-up

4. Vantaggi per tipologia

5. Svantaggi per tipologia

6. Conclusioni

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1. Scopo del White Paper

Il panel scientifico dell’Associazione ItalianaOKR ha scelto di dedicare questo White Paper peraiutare le organizzazioni che si approcciano agli OKR a direzionare in modoefficace i propri progetti di implementazione, con lo scopo di fornire uncontributo utile a tutto l’ecosistema di aziende, manager, esperti eappassionati italiani.

Siamo convinti che una migliore implementazione del Metodo consentirà di tutelare e potenziare la Cultura OKR della quale la nostra Associazione si fa portabandiera in Italia.

2.Introduzione

Gli OKR portano una cultura innovativa grazie alla flessibilità che, adifferenza dei precedenti sistemi di gestione per obiettivi (MBO), dimostranoin termini di definizione ed ownership degli obiettivi.

Entrambi gli approcci che si possono adottare in fase di implementazione offronorispetto al passato una maggiore autonomia a livello di team aziendali cheevita rigidi standard e, di conseguenza, eccessivi rallentamenti. Con gli OKRnasce un’alternativa rispetto alla classica discesa degli obiettivi (cosiddettocascading): l’idea del “bottom-up” nella definizione deglistessi, dove ogni team ha la propria autonomia nel definire le proprie prioritàe proporle all’azienda, ponendosi in modo proattivo alla ricerca di unallineamento costante alla mission.

In un secondo momento, e con diverse modalità, questi obiettivi potrannoessere allineati a quelli del resto dell’organizzazione, utilizzandosolitamente la metrica di North Staraziendale.

Questa tendenza alla risalita si sposa con una Cultura di trasparenza,collaborazione, coinvolgimento e senso di responsabilità. Tuttavia, comevedremo nel White Paper, ha anche degli svantaggi: può essere foriera diconfusione se non gestita correttamente, e generare dinamiche difficili dagestire senza un corretto approccio.

Quindi, quando un’azienda decide di adottare il framework OKR per la misurazione e miglioramento delle proprie performanceglobali, ha di fronte a sé una scelta dicotomica tra adottare un approccio top-downo uno bottom-up. Questa scelta influenza anche l’ordine di coinvolgimentodei reparti all’interno del Sistema, in termini di posizionamento nellagerarchia aziendale.

Come ben si può immaginare, esistono metodologie OKR più rigide e altre piùflessibili, più votate al primo approccio o al secondo.

Questo Comitato Scientifico non ha preferenze metodologiche ed è stato creato per far dialogare tra loro, e migliorare, le metodiche applicative presenti in Italia, alla ricerca di un costante miglioramento e ottimizzazione comune.

3.Definizione dei due approcci

Ogni metodologia applicativa porta con sé le proprie motivazioni per aver optato su una direzione piuttosto che l’altra.

Questo elaborato ha il solo scopo di chiarire le differenze tra i diversi approcci e mettere inevidenza alcuni dei vantaggi e degli svantaggi di entrambi, ben visibili agli esperti e utili per chi è all’inizio di un percorso di implementazione.

3.1. Approccio top-down

Così come suggerisce la traduzione letterale, con approccio top-downsi intende una direzione degli obiettivi che dall’alto della piramideorganizzative si volgono verso il basso.

Optare per un approccio di questo tipo significa iniziare l’inserimento degli OKR partendo dai team manageriali, settando obiettivi e strategie di alto livello (spesso di outcome e lungo termine) per poi scendere gradualmente verso i reparti e le persone più operative (votate al breve termine).

Si ragiona per Linea: tutto il management, tutta la prima linea, tutta la seconda linea e così via.

3.2. Approccio bottom-up

Con un approccio bottom-up si parte invece dal bassoo, meglio, non necessariamente dall’alto in ogni funzione aziendale che iniziaad utilizzare gli OKR.

Dal punto di vista applicativo, il concetto di “bottom-up”si lega ad una maggiore libertà nell’ordine di entrata all’interno del Sistema,in cui l’azienda ragiona per altri criteri (di impatto strategico, diengagement, di maturità manageriale) che non siano la gerarchia aziendale.  

Scegliere di inserire gli OKR optando per un approccio bottom-up,quindi, significa spesso implementare la metodologia partendo dai team più ingaggiati ed entusiasti a prescindere dalla posizione gerarchica occupata all’interno dell’organigramma aziendale, facendone espandere l’utilizzo come se fosse una ragnatela e sfruttando i casi di successo invece del potere contrattuale.

4.Vantaggi per tipologia

Per quanto riguarda l’utilizzo degli OKR da parte del management, l’applicazione di un approccio top-down garantisce un coinvolgimento immediato e una facilitata definizione delle regole metodologi che all’interno dell’organizzazione, sin dall’inizio della loro applicazione. Al contrario, un approccio bottom-up si sostanzia nella definizione autonoma di OKR da parte dei team, aspettandosi poi che attraverso feedback costanti essi “risalgano” nell’organizzazione e diventino la fonte privilegiata per suggerire obiettivi più ampi e strategici all’apice.

Anche dal punto di vista della struttura delle squadre e della diffusione in azienda, l’approccio top-down garantisce sicuramente una maggiore controllabilità e pianificazione delle diverse fasi di introduzione del metodo: forzandone l’utilizzo, si limitano i fattori esterni tra cui l’avversione al cambiamento. L’approccio bottom-up, invece, limita la possibilità di pianificare con precisione la diffusione del metodo all’interno dell’azienda, lasciando maggiore spazio alla creazione di team anche inter-dipartimentali e accompagnando “naturalmente” le persone ad un ingaggio soprattutto culturale.

Se il primo approccio garantisce da subito uno stretto allineamentoverticale, dato dalla forte influenza che il manager ha nella definizione degliOKR da parte dei team che a lui/lei riferiscono, si penalizza quellaorizzontale. Con l’approccio bottom-up si ragiona al contrario: èl’allineamento orizzontale ad essere privilegiato, con obiettivi che hanno inmedia un maggiore contenuto “tecnico” e, di conseguenza, faticano a trovare lapropria strada verso la North Star.

Nel definire i propri OKR, a prescindere dalla direzionescelta, è infatti bene che ogni azienda abbia ben chiara la propria stellapolare e strategia di lungo termine. Sicuramente è l’approcciotop-down quello che ne favorisce l’attuazione, perché blocca qualsiasiimplementazione prima di averne fatto chiarezza. Nella direzione bottom-up sigode invece l’assenza di vincoli tecnici e blocchi organizzativi, a favore diuna maggiore velocità nella definizione degli OKR e ingaggio istantaneo.

5. Svantaggi per tipologia

Entrambi gli approcci presentano anche dei punti criticiche, se non propriamente conosciuti e affrontati, possono portare a vari effettinegativi sull’introduzione e sull’applicazione degli OKR in azienda.

Partendo sempre dal management, l’approccio top down garantisce un forteallineamento verticale sin da subito, andando tuttavia a creare il rischio di cascadingdegli obiettivi, il che potrebbe limitare e rallentare l’ingaggio dei singoli teaminnestando anche possibili situazioni di micro-management.

Se si segue un approccio bottom-up,invece, la sfida più grande risiederà nell’ottenere approvazione e sponsorship continua da parte del management, mentre l’ingaggio della base dell’azienda vienefacilitato da una loro maggiore autonomia nella gestione.

L’approccio top-down è quindi per definizione più rigido e rischia di generare dei blocchi nella diffusione degli OKR su alcuni team e reparti, che non possono procedere fino a quando il proprio manager non ha definito i propri obiettivi. Viceversa, l’approccio bottom-up non presenta blocchi di alcun tipo, invitando tutti a ragionare per obiettivi ma prendendosi il rischio di una maggiore confusione e disallineamento iniziale, soprattutto se la strategia aziendale (e la North Star) non è chiara a tutti.

Un aspetto spesso sottovalutato in fase di introduzione degli OKR in azienda è la reperibilità dei dati, necessari per valorizzare i Key Results e più difficili da misurare tanto più gli obiettivi diventano di lungo periodo e votati agli outcome strategici. Un approccio top-down porta solitamente ad una maggiore frequenza di indicatori difficilmente misurabili, limitando così l’efficacia dei primi reporting.

La durata dei cicli OKR rappresenta spesso una scelta applicativa chiara: mensile, trimestrale o a scelta. Nell’approccio top-down viene dettata dal management e non rappresenta un’incognita, mentre in caso di approccio bottom-up potremmo trovarci di fronte a team con “ritmi” diversi nella definizione e misurazione dei propri OKR.

6.Conclusioni

È bene ribadire che questo elaborato ha lo scopo di chiarire le differenze e mettere in evidenza vantaggi e svantaggi dei due diversi approcci, assodato che non ne esiste uno “migliore” e che spesso nell’applicazione in azienda si vivono situazioni ibride.

La fase di prima introduzione degli OKR in azienda, che sia tramite approcci e metodi bottom-up o top-down, è sempre critica e spesso punto cruciale che determinerà il successo o il fallimento nell’adozione degli OKR. Per questo, nel supportare le imprese nell’applicazione, è bene tenere inconsiderazione soprattutto le criticità esposte nel documento, ragionando su iniziative di mitigazione già in fase preliminare, condividendole con l’azienda stessa per definire insieme la miglior strategia di applicazione.

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Si ringraziano per il diretto contributo al White Paper gli Associati (in ordine alfabetico):

·       Fossa Sara

·       Mazzaro Andrea Maria

·       Orsenigo Alessandro

·       Ruggeri Marco

·       Zisa William