Ciao Luca, piacere di conoscerti, grazie per aver accettato di partecipare a questa iniziativa dell'AIOKR!

C: Parlaci un po’ di te e della tua professione

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Luca: Piacere mio! E grazie per questa intervista : )

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Sono Luca Barboni e sono founder di 247X, l’unica agenzia di Growth Hacking italiana ad essere partner di growthhackers.com.

Fondamentalmente significa che se dall’Italia qualcuno chiede aiuto a Sean Ellis, la persona che nel 2010 ha coniato il termine “growth hacking”, lui gli risponde di contattare noi.

247X nasce agli inizi del 2018 dopo un percorso da consulente e formatore iniziato nel 2015, ovvero dal momento in cui mi sono sganciato dalla startup in cui lavoravo e ho cominciato a divulgare la metodologia del Growth Hacking in Italia, arrivando ad avere clienti dall’Europa alla Silicon Valley, e anche a scrivere il 1° libro italiano sul tema.

In azienda il mio ruolo varia anche di molto a seconda degli OKR, ma dall'inizio del 2021 sono stabilmente responsabile degli obiettivi di acquisizione nuovi clienti dell'azienda.

Questo significa che il risultato che ci si aspetta da me è quello di generare un certo numero di nuove call conoscitive prenotate con organizzazioni qualificate e interessate a lavorare con noi.

Successivamente a questa fase c’è chi si occupa di vendita, chi si occupa di onboarding e chi si occupa di retention, con i relativi OKR.

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C: Come hai conosciuto gli OKR?

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Luca: Ho sentito parlare per la prima volta di OKR mentre ero in Silicon Valley nel 2017, ma non li ho effettivamente approfonditi prima degli inizi del 2020.

Un mio caro amico, Antonio Civita di STRTGY, ce ne ha parlato più in dettaglio e gli abbiamo chiesto aiuto ai primi segni di pandemia.

Non tanto perchè stessimo soffrendo di un down dovuto allo sconvolgimento del mercato, ma perché abbiamo approfittato della situazione più statica del solito per risolvere delle criticità che affrontavamo da tempo.

Tra tutte la più assurda: anche quando raggiungevamo i risultati attesi dal cliente, il tasso di abbandono era comunque alto.

Mi chiedi di ottenere X. Ottengo X. Te ne vai. WTF.

Approfondire gli OKR ci ha fatto capire che c’è modo e modo di definire un obiettivo e un modo di misurarlo, perciò ci è subito sembrata una degna risposta al nostro interrogativo.

In più cominciava la graduale trasformazione che ci poi ha portato a diventare un’agenzia full remote (da pochi mesi abbiamo del tutto dismesso l’ufficio di Roma) e gli OKR ci permettevano di ri-organizzare l’azienda in maniera sintetica ma anche più focalizzata su ciò che è veramente importante.

A quel punto abbiamo iniziato un percorso di formazione e consulenza rivolto ai founder, per poi condividere il tutto con l’intero team e nel giro di qualche mese avviare il primo vero ciclo di OKR di 247X.

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C: Da quanto tempo utilizzi gli OKR?

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Luca: Ormai sono circa 2 anni che utilizziamo la metodologia degli OKR in azienda, e almeno uno che li usiamo anche con i clienti, definendo gli obiettivi condivisi della collaborazione con loro secondo il linguaggio degli Objective & Key Results.

Significa che non facciamo consulenze sugli OKR dell’intera azienda che collabora con noi, ma che in fase di assessment, prima ancora di partire con l’operatività, stabiliamo OKR annuali e trimestrali su ciò che deve essere il frutto del supporto di 247X.

In questo modo la firma del contratto non avviene sulla base di definizioni vaghe di crescita o fatturato, ma su specifici risultati attesi e misurati nel tempo, seppure in costante evoluzione.

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C: Ci racconti la tua esperienza con il loro utilizzo?

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Luca: Una volta superato lo step di formazione abbiamo organizzato delle sessioni interne per formare il team sul metodo OKR, dalla teoria alla pratica.

Dopo aver trasmesso le basi all’intera azienda, abbiamo comunicato il lavoro fatto dietro le quinte dai founder.

Ovvero vision e mission, con un percorso tracciato in 10, 5, 1 anno e i relativi trimestri.

Discusso e trovato accordo sulla direzione che l’azienda intera doveva prendere, abbiamo organizzato dei workshop interattivi per negoziare la responsabilità degli OKR proposti, dando vita così alla struttura interconnessa di responsabili e membri del team, a loro volta responsabili di obiettivi più specifici.

Ci siamo dati due settimane di tempo per ultimare i negoziati, permettendo alle persone di incontrarsi in 1to1 e letteralmente “giocare a poker” con i vari ruoli, così da trovare una buona media tra preferenze del singolo ed esigenze aziendali.

Una volta stabiliti i responsabili abbiamo riportato gli OKR, fino a quel momento dei workflow visuali su Miro, all’interno di GTMhub, per poi avviare il primo ciclo.

Da quel momento, sulla base delle connessioni evidenziate su GTMhub, sono stati organizzati i meeting periodici di CFR tra membri dello stesso team.

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C: In che modo li applicate? utilizzate qualche tool in particolare?

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Luca: La prima versione dei nostri OKR è stata impostata sul tool GTMhub, con cui abbiamo lavorato per 2 trimestri prima di decidere di dismetterlo in favore di un semplice spreadsheet su google drive.

(evviva la sintesi!)

Ad oggi ogni Venerdì mattina teniamo un "leader meeting" dove i responsabili dei vari Objective aggiornano l'azienda intera su progressi e criticità commentando un documento di riferimento sempre accessibile a tutti.

Siamo arrivati ad una versione in cui poche righe di excel riassumono la salute e la crescita dell'azienda : P

Neanche a farlo apposta questi OKR assomigliano molto al Funnel dei Pirati tipico del Growth Hacking: con obiettivi che ricalcano:

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ACQUISITION = metriche di generazione contatti

ACTIVATION = metriche sulle offerte inviate e sugli assessment svolti

REVENUE = metriche economiche relative al new business

RETENTION = metriche di fidelizzazione e fatturato ricorrente

Oltre a questo aggiornamento settimanale abbiamo una serie di -rituali- che si ripetono con diversi intervalli di tempo.

Con ritmi settimanali o bisettimanali vengono svolte le sessioni 1to1 di CFR fra le persone connesse ad obiettivi comuni.

A fine mese facciamo un check su eventuali cambi rotta che potrebbe avere senso effettuare visto che alcuni OKR potrebbero diventare obsoleti.

Invece ogni trimestre revisioniamo il tutto per organizzare il Q successivo e teniamo un evento interno dove ognuno racconta il suo lavoro, raccoglie feedback e vengono presentati gli OKR del trimestre che sta per essere avviato.

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C: Cosa sono per te gli OKR?

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Luca: Lo strumento migliore per far sì che anche l’ultimo degli stagisti si comporti come il primo dei soci fondatori dell’impresa.

Mi spiego:

Tipicamente l’imprenditore è capace di avere un impatto x10 sulla sua stessa impresa rispetto ad un dipendente. Questo può portare a bias quali “sono circondato da incompetenti” oppure “devo fare tutto io o non funziona niente”, ma in realtà è un effetto sistemico.

Sono 3 i motivi per cui l’imprenditore sembra avere i super poteri, mentre i suoi dipendenti invece no.

1 L’imprenditore sa dove sta andando, il dipendente non necessariamente. Avere una vision chiara e trasmetterla è un lavoro. Quella che può essere vissuta come motivazione innata da parte del socio fondatore (dopotutto l’azienda è la sua) va instillata attivamente e consapevolmente negli altri. Sapere non solo COSA deve succedere, ma anche PERCHE’ è importante che succeda, è fondamentale per circondarsi di persone che fanno il bene dell’azienda non perché stanno seguendo procedure, ma perché è semplicemente ciò che spontaneamente intuiscono andrebbe fatto grazie al contesto fornito.

2 L’imprenditore ha tutte le informazioni possibili, il dipendente no. Ciò che permette all’imprenditore di prendere decisioni sensate, è il contesto. In ogni momento l’imprenditore può accedere a dati sulle buste paga, il piano industriale dei prossimi 5 anni, il valore mensile del cliente, i learning derivanti da fallimenti passati, le relazioni con la banca, la partnership che stanno per stringere con un nuovo partner. Se anche i dipendenti conoscessero il contesto con la stessa trasparenza che il grande capo ha a disposizione, sarebbero in grado di fare le giuste scelte senza bisogno di alzare la mano e richiedere il suo intervento.

3 L’imprenditore ha i superpoteri perché non segue le stesse regole a cui è soggetto il dipendente. Se un acquisto assolutamente fondamentale per l’azienda supera il budget approvato, l’imprenditore può farlo lo stesso, il dipendente deve passare per 139812 procedure e probabilmente comunque gli verrà detto di no. L’imprenditore crea procedure per gli altri, ma può astenersi dal seguirle egli stesso quando trova un’alternativa più efficace. Se ci fosse una cultura che incoraggia e consente questo tipo di comportamento, ovviamente solo nel caso in cui le regole vengono “infrante” per il bene dell’azienda, anche i dipendenti sarebbero in grado di evadere dal sistema per migliorarlo e superarne i limiti.

Gli OKR e la loro architettura aiutano a risolvere tutti questi problemi.

Grazie al focus sulla visione e sulla responsabilità distribuita risolvono il punto 1).

Grazie alla trasparenza sulle metriche, sulle aspettative, e la comunicazione frequente grazie a meeting di aggiornamento e CFR si risolve il punto 2).

Grazie alla delega di responsabilità, invece che task, risolvono il punto 3) liberando il talento e scoprendo nuove strade per arrivare all’obiettivo concordato.

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C: In che modo ti hanno aiutato nella tua professione?

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Luca: Ci sono molti principi in comune tra il Growth Hacking e gli OKR. Per esempio la metodologia Growth ti dice che tutta l’azienda dovrebbe contribuire alla crescita, e che l’impatto delle varie attività va misurato come una variazione di una qualche metrica fondamentale per il business. Ma dove il Growth Hacking è super specifico in termini di strumenti e modelli per regolare l’operatività, lascia un po’ una zona d’ombra fumosa su come fare esattamente a portare e distribuire questa cultura e questi processi in TUTTA l’azienda.

Gli OKR perciò sono perfettamente compatibili e addirittura complementari rispetto al Growth Hacking.

Un’azienda che usa gli OKR non può “non ragionare” come un hacker. Perché fissare obiettivi senza lasciare limite alla modalità per raggiungerli è esattamente il cuore di questo tipo di mindset. Perciò li ho subito visti come uno strumento in più per realizzare la visione promessa dal Growth Hacking.

Non è un caso infatti che li utilizziamo sia nella nostra stessa azienda, sia come componente della nostra consulenza per definire degli obiettivi condivisi con i clienti.

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C: Secondo la tua esperienza, quali sono gli errori da evitare nel loro utilizzo?

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Luca: Sulla base dell’esperienza sia con 247X sia con diversi clienti -evangelizzati- alla metodologia OKR, mi sento di dire che gli errori più comuni sono:

-Assegnare un task invece di pensare all’impatto desiderato.
Esempio: “fare la landing page” invece di “# di contatti raccolti > 10”. E’ importante ricordarsi che gli OKR non sono una to do list, piuttosto un “ecco cosa deve succedere” e “come facciamo a sapere se ci siamo arrivati”.

-Definire Objective al millimetro invece che Objective aspirazionali.
Gli OKR non sono una risposta alla domanda: “cosa deve succedere entro il tempo X, e che se non succede finiamo in bancarotta e chiudiamo?”. Gli OKR devono essere lo stimolo per uno slancio oltre l’ostacolo. Perché il processo che utilizza la mente collettiva dell’organizzazione per trovare un modo per arrivare a 100.000€ di fatturato è lo stesso che utilizza se la sfida è 300.000€. Ma se non ti poni mai questa domanda sfidante non cercherai mai una risposta.

-Entrare nella foga del “più OKR abbiamo meglio è”, credendo che una struttura complessa ti dia più controllo sulla situazione di una struttura semplice e sintetica.
Gli ingranaggi che smuovono veramente la crescita di un’azienda sono pochi. Avere 74378924 OKR può farti distrarre da ciò che è veramente importante. Less is more.

-Fare tutto il lavoro di impostazione degli OKR e poi dimenticarsene.
Impostare gli OKR è solo l’inizio, il resto si vede nell’execution. E non c’è execution che tenga se non viene stabilito un rituale, un’abitudine, che porta le persone a controllarli regolarmente e ad agire in linea con i risultati attesi.

-Trattare gli OKR come qualcosa di statico
Sbagliare ad impostare gli OKR, dichiararli obsoleti, aggiornarli nel tempo… fa parte del gioco degli OKR. Lavorare secondo questa metodologia è più simile al seguire i cicli di sperimentazione dell’Agile che non fare un piano e tirare dritto al traguardo come nella metodologia Waterfall. Le cose cambiano. E’ inevitabile. Se si fanno nuove scoperte, cambia il contesto, o si chiarisce ancora di più la visione da realizzare, gli OKR vanno modificati, ed è Ok farlo.

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C: Quali sono stati i vostri migliori risultati ottenuti fino ad ora?

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Luca: Naturalmente sono diversi a seconda degli obiettivi che ci siamo dati, visto che solo ciò che viene osservato e misurato migliora ; )

Tra questi:

- Aumentare il pricing senza subire cadute del tasso % di chiusura alla vendita
- Migliorare la retention fino al +90%
- Aumentare i Referral sia dai clienti attuali sia da partner
- Organizzare un hackathon per raccogliere idee su come ristrutturare i servizi
- Ottimizzare il numero massimo di ore che le persone dedicano per giorno e per progetto
- Ottenere dei finanziamenti per finanziare linee di business più scalabili della consulenza

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C: Quale consiglio ti senti di dare a chi inizia ora ad utilizzare gli OKR o vorrebbe farlo?

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Luca: Prima di essere un metodo, per me gli OKR sono un vero e proprio linguaggio.

Ed è molto più facile imparare una nuova lingua se puoi fare conversazione con qualcuno che già la padroneggia.

Come raccontavo sopra abbiamo avuto la fortuna di avere Antonio come guida nella fase iniziale di questo percorso, e sono sicuro che senza il feedback continuo su Vision, Mission, Growth Engine, OKRs, gestione dei CFR e ottimizzazione del tutto, avremmo fatto moooooolti più errori di quanti non ne abbiamo fatti.

Nota finale: come sopra, sbagliare e migliorare nel tempo è inevitabile e fa parte del gioco. Soprattutto perché al di là di avere un approccio accademicamente corretto, utilizzare gli OKR significa avviare un percorso di introspezione dell’azienda e delle persone che ci lavorano dentro. E sia ciò che c’è dentro sia ciò che è fuori cambia continuamente!

Dopotutto l’unico modo per ottenere risultati che non hai mai avuto è fare qualcosa che non hai mai fatto.

Può fare paura, ma è l’unico modo : )