Qui di seguito l'intervista a Enrico Gambi, Wellbeing e Leadership development expert, Business e OKR Coach, e in cui ci racconta come gli OKR possono essere uno strumento di sviluppo della leadership.
Ciao Enrico grazie per la disponibilità e per aver deciso di partecipare a questa intervista!
Come prima cosa ti chiedo di raccontarci chi sei e di che cosa ti occupi.
Ciao Chiara, grazie per l'invito, io sono senior manager di MIDA, una società di consulenza che si occupa di people transformation, lavora su progetti aiutare le aziende a migliorare le proprie prestazioni e migliorare e la propria sostenibilità nel futuro. Mida è società benefit, certificata B Corp. La nostra strategia è quella di aiutare le aziende nell'affrontare il tema della sostenibilità e una delle sfide più importanti da affrontare è proprio quella del creare ambienti di lavoro sostenibili in cui le persone possano anche fiorire. Ci occupiamo di formazione, di sviluppo, di coaching e di progetti di cambiamento e di HR consulting. Io lavoro qui da 4 anni con un'esperienza ventennale, ho lavorato sia in contesti di consulenza che in azienda.
In questo racconto come si inseriscono gli OKR? dove e come li hai conosciuti? Li utilizzi?
Gli OKR li ho conosciuti studiano e ricercando, partendo sicuramente da un'insoddisfazione derivante dall'inefficacia dei classici sistemi di performance management che in azienda utilizzavo e i sistemi di MBO collegati ad essi che non sempre riescono a tenere le persone allineate sugli obiettivi importanti. Quindi vivevo una forte insoddisfazione data dall'inefficacia di questi sistemi e mi sono imbattuto in questo tema degli OKR che ha avuto un forte impatto sul modo di approcciare ad alcuni progetti, non solo di aiutare le aziende a realizzare progetti OKR ma anche cambiare il mindset che è molto utile in determinati progetti. Per quanto riguarda invece l'utilizzo, si noi li utilizziamo internamente sui nostri OKR e siamo in una lunga curava di apprendimento come molte aziende. Li utilizziamo con un approccio "bottom up" ci sono delle tribe cioè dei team auto-organizzati che si occupano dello sviluppo del know-how e della commercializzazione dei prodotti e lavorano molto in ottica di OKR, stiamo cercando il nostro modo per farli funzionare e di trarne il meglio. Li utilizziamo anche per progetti esterni.
L'idea che mi sono fatto utilizzandoli è che gli OKR sono un sistema di execution, non sono prettamente uno strumento per fare strategia anche se ti aiutano. Sono semplici ma non sono facili! Di per se infatti sono poche regole da applicare ma non sono facili perché obbligano a fare un salto di comportamenti, di abitudini e di cultura e ovviamente un cambiamento di leadership.
Quindi come fanno ad essere uno strumento di sviluppo della leadership?
Per me c'è da distinguere innanzitutto gli OKR come contenuto e gli OKR come processo. Nel primo caso possono essere messi al pari degli MBO e di altri strumenti di performance management perché ci sono delle sovrapposizioni e in alcuni casi è così ma dal punto di vista del processo quindi come poi vengono utilizzati e implementati che c'è la vera differenza. Alla domanda: "Gli OKR funzionano?" io rispondo sempre di no! Gli OKR da soli non funzionano, proprio perché richiedono un cambio, un'evoluzione. Gli OKR non risolvono problemi ma obbligano al cambiamento e questo può essere un inizio. Uno degli elementi che fanno si che gli OKR funzionino è il fatto che la leadership inizia a ragionare sul quello che ancora non c'è, sul futuro, obbligando a creare un dialogo strategico. Un altro elemento fondamentale è che si è obbligati a renderli trasparenti, che è obiettivamente un grandissimo cambio di mentalità, e questo è un grande un messaggio che da la leadership, di fiducia e di cambiamento.
Inoltre ho notato che il goal setting funziona molto meglio in gruppo piuttosto che individualmente. Mettersi insieme in una stanza e parlare di obiettivi in team crea maggiore sinergia fiducia e collaborazione tra le persone e anche a livello di possibilità di spingere dal basso, rompendo il famoso "cascading". Per me gli OKR sono anche un sistema di disciplina cioè ricordarsi di fare le cose che contano, le cose importanti e anche in questo caso, perché i manager siano in grado di far funzionare gli OKR è necessario che ci sia un monitoraggio costante degli obiettivi. Creare la costanza e l'abitudine delle review è forse una delle parti più complesse. Il leader è colui che deve riuscire a far accadere le cose.
Una cosa che mi ha toccato di più delle altre è il fatto che gli OKR aiutano a spostare il focus dai numeri (che sono fondamentali) alla parte più qualitativa, aspirazionale dell'obiettivo, di scopo e di futuro con cui si possono motivare le persone.
L'ultimo elemento che rende capaci le persone di aspirare a raggiungere obiettivi sfidanti è quello della sicurezza psicologica cioè di saper creare un ambiente in cui si può sbagliare, cambiare e osare in cui l'innovazione possa essere più semplice.
Quali sono gli errori da evitare con gli OKR?
Ci sono 2 categorie di errori: quelli tecnici, legati al contenuto e quelli collegati all'approccio. I primi sono più semplici da risolvere, perché si possono evitare con workshop, formazione e consulenza e possono essere i classici: scambiare attività con obiettivi, confondere output e outcome, obiettivi poco aspirazionali e quindi alla fine vengono utilizzati come "business as usual", troppi obiettivi o troppi KR, mancanza di dati, però sono elementi tecnici che si possono risolvere facilmente. Quelli invece più difficili da evitare sono quelli legati all'approccio perché si scontrano con vecchie abitudini, quelli che riguardano il mindset, ad esempio: "dobbiamo rifare il sistema di performance management quindi aggiungiamo anche gli OKR" questo è sbagliato perché sono due metodi opposti: gli MBO sono secretati e gli OKR invece sono trasparenti e condivisi, gli MBO sono collegati a progetti ma manca l'interconnessione degli OKR. Un altro errore è quello di far guidare il cambiamento e l'introduzione della metodologia dall'HR, invece dovrebbe sempre essere fatto dal leadeship team, dal CEO perché se non c'è da parte loro la spinta il progetto difficilmente prende piede.
Raccontaci invece i migliori risultati raggiunti grazie agli OKR
Nella conduzione della tribe e del team non saprei come fare senza! A livello di azienda invece ho notato un aumento delle interazioni e della comunicazione che ha portato a conoscere e a condividere gli obiettivi tra i team che prima non erano a conoscenza di quelli degli altri. Gli OKR ti obbligano a creare questo dialogo in modo strutturato e disciplinato.
Ci lasci un consiglio per tutte le persone che vogliono iniziare a utilizzare gli OKR?
Sicuramente in primis se parliamo con l'HR cercare un coinvolgimento della leadership perché senza commitment è complesso. La seconda cosa è partire piano, magari evitare le implementazioni a tutta scala e focalizzarsi su alcuni team partendo dall'alto e trovare le priorità strategiche per partire. Dotarsi di pazienza e di mentalità di crescita, è normale che ci voglia tempo ma è necessaria resilienza per superare le difficoltà.
Grazie mille Enrico per aver condiviso la tua esperienza con noi!